Verbeteren, veranderen, transitie: wat is het verschil?
Inzicht in drie niveaus van ontwikkeling
Organisaties zijn continu in ontwikkeling. Deze ontwikkeling kan zich op verschillende niveaus afspelen. Elk niveau heeft daarbij zijn eigen kenmerken. Inzicht in deze kenmerken helpt bij het effectief en succesvol vormgeven van ontwikkeling. Want wanneer is sprake van verbeteren, wanneer van veranderen en wanneer van transitie? En hoe verschillen deze processen van elkaar?
Coherence helpt om op een goede manier onderscheid te maken tussen de drie niveaus van ontwikkeling. Als we ons daarbij de vraag stellen wat de verschillende processen (persoonlijk) van medewerkers, managers en adviseurs vragen, krijgen we meer inzicht en overzicht, wordt de zin ervan duidelijk en maken we deze beter hanteerbaar.
Verschil in mate van complexiteit
Verbeteren, veranderen en transitie liggen op een specifieke manier in elkaars verlengde. Verbeteren vormt de basis, als eerste orde van ontwikkeling. Veranderen gaat een stap verder en dieper. Verbeteren speelt hierbij nog steeds een rol (veranderen ‘omvat’ zogezegd het verbeteren), maar kent een grotere mate van complexiteit. Als we hier een dimensie aan toevoegen, dan spreken we van transitie, ofwel de derde orde van ontwikkeling. Ook hier geldt weer dat er sprake is van een toename van complexiteit en dat transitie het veranderen en verbeteren omvat.
Van welke vorm van ontwikkeling sprake is, hangt dus af van de mate van complexiteit. Elk volgende niveau, draagt de eerdere niveaus in zich. Zo speelt verbeteren altijd een rol bij verandering en spelen verbetering en verandering altijd een rol in transitieprocessen.
Drie niveaus van ontwikkeling
Alvorens dieper in te gaan op de drie niveaus, gaan we eerst in op wat we precies verstaan onder verbeteren, veranderen en transitie.
1 | Verbeteren
Verbeteren is het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en gedrag, zodanig dat bestaande processen worden verbeterd.
De kernvraag die hieraan ten grondslag ligt is: “Doen we het goed of kan het beter?”
2 | Veranderen
Veranderen is het op basis van inzichten over externe ontwikkelingen aanpassen van de bestaande identiteit, waardoor de organisatie beter in de directe omgeving past.
De kernvraag die hieraan ten grondslag ligt is: “Doen we de goede dingen of kan het anders?”
3 | Transitie
Transitie is het loslaten van de bestaande uitgangspunten en impliceert de ontwikkeling van een nieuwe identiteit. Door middel van co-creatie ontstaat een nieuwe context, waarin de nieuwe identiteit en het systeem volgens nieuwe ordeningsprincipes, vanuit een groter belang gaat functioneren.
De kernvraag die hieraan ten grondslag ligt is: “Is dat wat we dachten dat goed was wel goed, of moet er langs een nieuw paradigma naar de wereld gekeken worden?”
De definities geven een helder beeld van de toename van complexiteit. Inzicht hierin in maakt dat we de begrippen beter kunnen hanteren en beter vorm kunnen geven aan ontwikkelprocessen. Onderstaand schema maakt dit verder duidelijk.
| Verbeteren | Veranderen | Transitie | |
|---|---|---|---|
| Toegevoegde waarde | Vergroten van kennis en vaardigheden, versterken van de houding | Integreren van externe ontwikkelingen | Vormgeven aan een nieuw systeem en daarin relevant zijn |
| Sturing | Bestaande identiteit geeft sturing | Visie geeft sturing, identiteit past zich aan | Algemeen belang of hoger doel geeft sturing |
| Relatie tot de context | Klantgeoriënteerd | Context- of omgevinggeoriënteerd | Identiteit vernieuwt en vindt haar plaats in een nieuwe systemische context |
| Doel | Leren | Ontwikkeling | Vernieuwing |
Verbeterprocessen: verbeteren van klantprocessen
Zoals hier gedefinieerd gaat het bij verbeteren om het optimaliseren van de bestaande processen. Verbeterprocessen zijn hiermee sterk verbonden aan het kwaliteitsdenken (PDCA). De oriëntatie is bij verbeteren vooral gericht op het creëren van waarde voor klanten: een betere kwaliteit tegen een lagere prijs.
Als het belang voor de klant evident is, zijn medewerkers over het algemeen graag bereid hun beroepshouding te scholen en te investeren in kennis en vaardigheden. Medewerkers zijn bereid het geleerde in praktijk te brengen als ze hetgeen ze leren begrijpen, de zin ervan inzien en kunnen hanteren in de praktijk.
Inherent aan verbeteren is dat er sprake is van een leerproces. Dit leren gebeurt in de dynamiek van ervaren en de reflectie op deze ervaring. Dit vraagt een vertrouwde context, waarin ruimte is om te experimenteren en fouten mogen worden gemaakt. Nieuwe kennis en vaardigheden moeten in het leerproces vanzelfsprekend voor handen zijn.
Leren betekent niet een verandering van de vakidentificatie, maar beter worden binnen de bestaande vakidentiteit. Typische activiteiten hierbij zijn bij- en nascholing. Toch is leren een moeilijk proces, vooral omdat dit samenhangt met diep ingesleten gewoontes en routines. Deze zijn waardevol in het dagelijks werk, maar kunnen in leerprocessen buitengewoon hardnekkig zijn. Dit geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor (onderdelen van) organisaties.
Als een leer- en verbeterproces verder gaat dan het integreren van nieuwe kennis, vaardigheden en houdingsaspecten, maar inwerkt op de eigenheid, waarden en overtuigingen, komt het proces van veranderen in beeld.
Veranderprocessen: naar een nieuwe betekenisverlening
Veranderprocessen kennen een grotere complexiteit en gaan dus een laag dieper. Het gaat niet meer om het integreren van nieuwe kennis en vaardigheden, maar om de verandering van de betekenisverlening. Er moeten nieuwe opvattingen ontstaan. Bovendien moeten deze opvattingen een plek krijgen in het hart van de mensen.
Dit maakt veranderen tot een sociaal proces, waarbij mensen een uiteenzetting aangaan met hun opvattingen en betekenisverlening. Op deze manier kunnen zij hun identiteit een stukje verrijken en aanpassen, zodat ander gedrag ook daadwerkelijk van binnenuit kan komen.
Transitieprocessen: naar een nieuw paradigma
Bij transitieprocessen liggen zaken nog aanzienlijk complexer. Persoonlijke opvattingen zijn niet langer sturend, maar het algemeen belang of hogere doel. De eigen identiteit moet hierbij ondergeschikt en dienstbaar worden gemaakt aan het grotere geheel. Identiteiten ‘offeren’ hun eigenbelang als het ware op. Dit is niet alleen een altruïstische daad, maar nodig om te kunnen overleven. Of beter geformuleerd; om over te gaan tot een nieuw en hoger gelegen systeemniveau, vergelijkbaar met het proces van sterven en wedergeboorte, zoals zichtbaar in de natuur.
Noodzakelijk bij transitieprocessen is vertrouwen en het kunnen omgaan met de angst om de eigenheid los te laten. Transitie gaat gepaard met onzekerheid; wat gaat er ontstaan en welke bijdrage is gewenst in het nieuwe systeem? Bovendien is het ook een intellectuele ontwikkelstap. Niet zozeer in de zin van het vermeerderen van kennis, maar in de zin van het ontwikkelen van diepere inzichten over het hogere systeemniveau, ook wel paradigma genoemd.
Je kunt het nieuwe paradigma niet uit een boekje leren. Je moet stap voor stap inzicht verwerven in welke ordeningsprincipes en morele uitgangspunten het nieuwe paradigma in zich draagt. In die zin is het logisch dat de oude identiteit daarin alleen maar een rem is, net zoals gewoontevorming dat is in het leerproces.
Opgave voor bege(leiders)
Het begeleiden van verbeter-, verander- en transitieprocessen is een vaak een stevige opgave. Begeleiders moeten zelf de stap in zekere zin al hebben gezet:
- mensen worden niet beter van mensen die zelf niet leren
- mensen veranderen niet met mensen die zelf niet veranderen
- mensen gaan geen transitieproces aan met mensen die zelf hun identiteit niet durven loslaten
Dit klinkt logisch, maar betekent nogal wat in de praktijk.
Verbeteren
Verbeteren vraagt van mensen dat zij met een open mind kijken naar nieuwe kennis, vaardigheden en inzichten. Dan is het belangrijk dat de begeleider deze kennis zelf heeft eigengemaakt en dat hij deze kennis zonder cynisme weet open te stellen voor de mensen in het verbeterproces.
Veranderen
Het doorlopen van een veranderproces vraagt dat mensen in staat zijn om open te staan voor nieuwe ervaringen en nieuwe betekenisverlening. De begeleider voedt hen met diepere inzichten en een betekenisvolle visie. Hij moet zich hierbij open kunnen stellen voor wat zich in het veranderproces aandient.
Transitie
Een transitieproces vraagt dat mensen bereid zijn en de moed hebben om hun identiteit los te laten en te zoeken naar een nieuwe bijdrage in een nieuw te vormen context. Het is voor een begeleider niet mogelijk om een voorbeeldrol aan te nemen, omdat hij het nieuwe systeem ook nog niet kent. Hij zal daarom een context van samenwerkingsbereidheid moeten scheppen, die het eigen belang overstijgt en omvat. Hij moet diep durven doordringen in de motieven van mensen en tot dat wat in de tijdgeest gewild wordt.
Coherence
Succesvol ontwikkelen vraagt inzicht in de verschillende ontwikkelingsniveaus: verbeteren, veranderen en transitie. Daarnaast is de innerlijke houding van de begeleider van groot belang. Hoe ontwikkelingsprocessen coherent ingebed kunnen worden in een organisatie, vraagt verdere verdieping in het concept Coherence. Deze verdieping geeft onder meer antwoord op de vraag wat bijvoorbeeld de rol is van het leiderschap en waarom strategie geen rol speelt binnen transitieprocessen.
Masterclass Verbeteren, veranderen, transitie: wat is het verschil?
Regelmatig organiseert House of Coherence een Masterclass over dit thema. Hierin gaat we dieper in op de verschillende niveaus van ontwikkeling en hoe deze met elkaar samenhangen. We staan hierbij in het bijzonder stil bij het niveau van transitie: Wat is transitie? En hoe ga je succesvol in transitie?
We putten in deze lecture onder meer uit het werk van Otto Scharmer (Theory U), Carl Weick, Thijs Homan, Cees Zwart en Jan Rotmans.
